Сергій Євтушенко: Екосистемний підхід дозволив нам вирости з нуля до компанії з капіталізацією понад €150 млн

31 березня 2020

Співзасновник та керівний партнер компанії UDP Renewables Сергій Євтушенко поділився власним досвідом роботи у відкритій системі та ефективністю методології програми «Школа стратегічного архітектора» у Києво-Могилянській бізнес-школі (kmbs).

Нагадаємо, UDPR — інвестиційно-девелоперська компанія в галузі відновлюваної енергетики. Підприємство адаптує та впроваджує світові технологічні тренди в Україні, шукає інвестиційні можливості для партнерів і відкриває український ринок для глобальних гравців, а також використовує власні потужності у відновлюваних джерелах енергії.

Як ви дійшли розуміння, що співстворення з партнерами буде найефективнішим?

Інтуїтивно я відчував, а під час проходження програми я отримав ґрунтовні теоретичні знання і підтвердив свою гіпотезу, що екосистемний підхід до організації співпраці буде корисний всім учасникам системи.

Коли існує ринкова можливість здійснити побудову крупного бізнесу в галузі «зеленої енергетики», але є обмежені ресурси, як часові, так і фінансові, є маса інших обмежень, то застосування концепції екосистеми є найбільш грамотним, найбільш продуктивним кроком. Саме це дозволило нам вирости з нуля, зі стратапу у велику компанію з капіталізацією понад €150 млн за неповних 3 роки.

З чого почався ваш бізнес?

У той момент, коли я ухвалював рішення, я стояв перед завданням побудови бізнесу з нуля. Ми були маленькою компанією, яка була власником пари сонячних електростанцій і я розумів, для того, щоб зробити наступний якісний ривок, мені потрібно підтягнути свої менеджерські навички.

Я розумів, що хочу побудувати компанію з баченням майбутнього у перспективі 5−10 років. І побачити його не як ілюзію, а як чітку мету, до якої реально можна дійти. Я розумів, що світ навколо нас буремний, все швидко змінюється і немає жодної гарантії, що все пройде вдало. Але це був той момент, коли потрібно брати і використовувати ті можливості, які тобі дає ринок і не боятися змін, не боятися гіпотетичних ризиків. Потрібно взяти ризики під контроль і почати управляти ними. Екосистема дає змогу мінімізувати ці ризики.

Про які ризики, в першу чергу, йде мова?

Варто пам’ятати, що не буває бізнесу без ризику, і взагалі, будь-яка компанія починається з моменту, коли ти готовий прийняти цей виклик і нести відповідальність за свій вибір. Частина навчальної програми якраз і була цьому присвячена.

Ризики зміни регуляторного поля, зміни правил гри, зміни законодавства, відсутність можливості отримати банківське фінансування. Також — ризик нестачі ресурсів, недостатньої кваліфікації власної команди. Ми це валідували вже під час роботи. Тож ризиків була величезна кількість. Але паралельно ми мали можливість спостерігати, як великі компанії, які мали величезні ресурси і розглядали можливість заходу до нашої галузі, цього не робили, адже не хотіли сприймати ці ризики, брати їх під контроль і працювати з ними. І вони не пішли в цей бізнес. Як наслідок: у нас сьогодні є крупна компанія, а вони собі таку компанію не виростили, хоча умови для цього були.

Які переваги надає єкосистемна взаємодія?

Робота в екосистемі і її найбільший плюс — це швидкість. Ти дуже швидко створюєш minimum viable product (мінімально життєздатний продукт, МVP, — ред.) чи послугу і дуже швидко виводиш їх на ринок. І все це проходить з мінімальними витратами ресурсів — це ключова перевага. Коли ти стартап, то обидва ці параметри надзвичайно важливі.

Ми — інвестор в зелену енергетику. Ми будуємо сонячні станції, а зараз починаємо будувати вітрові електростанції. Значною частиною цієї роботи є інжиніринг, проектування. Ми можемо робити це самостійно. Для цього мені потрібні: окремий напрямок, команда, ресурси, час. І винятково мого портфелю може не вистачити для цього. Мені необхідно виходити на ринок інжинірингових послуг. Відповідно, я повинен брати на себе відповідальність за якість роботи цих людей і давати сам собі відповідні гарантії.

Хто хоч раз починав щось робити самостійно, той розуміє, що ідеально зробити все з першого разу, без помилок не вийде. А інший ресурс — час — дуже обмежений. Ми постійно змагалися з якимись дедлайнами, з якимись датами, коли ми повинні здавати об'єкти, оскільки у нас є зобов’язання перед акціонерами, банкірами та ін. Якби ми пішли в цей інжиніринг — це був би зовсім інший вид діяльності.

Ми вирішили, що ці речі ми будемо аутсорсити, так само як і будівництво, хоча наш холдинг — це будівельна компанія і ми відомі (в першу чергу, у Києві) своїми реалізованими проектами.

Звичайно, що нам не складно було організувати компанію, яка б могла будувати наші об'єкти. Але це вже інший бізнес. Ми не хотіли розпорошувати зусилля. До того ж, якби ми це робили власними силами, нам обійшлося все значно дешевше, але ми випустили б певний обсяг ризиків з-під контролю.

А так, учасники екосистеми отримали від нас замовлення, отримали гідні умови оплати, а ми отримали від них якість, швидкість і гарантії. Таким чином ми досягли максимальної ефективності в роботі.

Чи вплинув екосистемний підхід на стратегію та бізнес-модель вашої компанії?

Звичайно. Ми мислимо парадигмою екосистемного підходу, але використовуємо багато різних інструментів. По-перше, ми не поспішаємо. Розробити якісну стратегію можна протягом декількох років. Тобто ти її зразу не придумаєш. Її потрібно весь час доопрацьовувати, доформульовувати, її треба прожити. Ми час від часу проводимо стратегічні сесії. Коли ми тільки починали, було проведено першу стратегічну сесію з ключовими учасниками та акціонерами, ми прийшли до певних КРІ, ключових показників цієї стратегії, яку ми потім кілька років реалізовували.

Зараз ми проходимо вже другий етап, коли ми змушені прийняти той факт, що законодавче поле в нашій галузі сильно змінюється, конкуренція загострюється, можливості для зростання досить швидко вичерпуються і нам терміново потрібно виходити на наступний рівень чергової трансформації. Адже на одній бізнес-моделі не можливо їхати вічно. Тому ми зараз знову дійшли до моменту, коли потрібно збирати чергову стратегічну сесію, знову переоцінювати зроблене, розглядати варіанти для подальшого розвитку та аналізувати наші ключові ціннісні пропозиції та візію. Наша місія не змінюється, але у процес досягнення мети можуть бути внесені зміни. В нашу стратегію однозначно будуть вноситися зміни, адже стратегія — це також динамічний інструмент.

Як партнери впливають на результати?

Важливо розуміти цінності різноманіття думок тих людей, з якими ти проговорюєш концепцію перед прийняттям рішення. Наприклад, ще під час навчання на програмі в групі у нас була досить цікава підбірка людей — і підприємці, і військові, і митці, і держслужбовці. Будь-яку ідею ми могли «прокачати» і розглянути в різних ракурсах, адже спеціалісти з різним досвідом, з різним складом розуму, видавали свіжі та неочікувані рішення, а ти мав можливість оцінити цю точку зору і поглянути на ситуацію з іншого ракурсу. Якби я сидів у робочій групі винятково з підприємцями, ми б ніколи не досягли цього ефекту. І я відчув, наскільки це збагачує, коли ти вчишся слухати і сприймати інші точки зору.

Ця програма допомогла скластися багатьом пазлам у моїй голові. Для мене найбільш цінним висновком стало освоєння такої техніки, як клієнтський ряд. Вона дозволила мені дуже чітко розкласти всіх стейкхолдерів, всіх учасників процесу в моїй роботі на порядки їх пріоритетності і зрозуміти, яку ціннісну пропозицію кожному з них я зроблю, що вони від мене очікують і як я зможу закрити їхні потреби, забезпечити їх необхідним. І ця технологія клієнтського ряду в kmbs дуже сильно прокачала мою логіку мислення. Вона дозволила мені сформувати бачення моєї ціннісної пропозиції більш чітко.